河南华兴总经理转型与磨练智能卡

河南华兴总经理：转型与磨练

我在技术中心工作一年后，2014年1月接受公司的新任务，来到河南华兴接任总经理一职到现在。　　刚上任的时候，河南华兴的情况非常糟糕。产品库存大，达到三千多万只，公司亏损严重。厂区环境一塌糊涂，大量的废物料和闲置呆滞物资到处都是。人员精神涣散，纪律松散，生产效率非常低，进入公司的领先印象就是，这根本不是华兴的公司。了解了公司的基本情况之后，我确定了“人员要基本稳定住，环境要彻底改变”的工作思路。先从生产入手，先和生产经理和主要主任逐一约谈，取得了与主要管理者的信任和支持，开始对窑炉进行诊断，逐一解决了二号窑炉的出料量问题，和一号窑炉因1-2机供料道问题产生的长期断断续续出气泡的问题，缓解了生产部人员强调客观因素影响生产效率的情绪。另一方面，全力支持和配合营销的工作，最大程度消化库存产品，和营销一起做客户的公关工作。通过营销、采购、财务、生产的共同协助努力，从经营状况上较快地扭转亏损，2014年实现盈利四百多万，超预算目标七多百万。虽然如此，河南华兴由于底子非常薄弱，特别是整体的管理水平和管理素养，现场的5S和标准化管理与集团公司整体水平相差巨大。尽管通过一年多的努力，基本情况有所好转与河南华兴自身对比是提升较快了，尽管如此，经营和管理上都有许多问题急需解决。所以，工作的压力和河南华兴的整改任务并没有减轻，必须继续对人员进行改造优化，全面推进现场的可视化和标准，需要强化完善体系制度管理。　　总之，在华兴十年了，在这个平台上，我收获了知识，积累了技术和管理的经验，得到了自己应得的报酬，我很感恩！华兴的文化，华兴的精神都已经融入了我的血液里，这是不解的缘分，华兴仍将继续辉煌前进，我必与之共进。　　我看华兴　　怎么评价华兴？只缘身在此山中，感觉很熟悉，看到了很多的优点，也看到了很多的问题，但就是难以给予一个清晰、准确的概括。　　在进入华兴之前，我并不知道华兴，我只知道罗村有一个老板叫李深华开了一个玻璃厂，当时，我的家乡南庄主要是搞陶瓷的，罗村主要是搞玻璃的，仅此而已。那时候大概是2003年。进入华兴之后，慢慢深入了解到，华兴是八十年代成立的公司，每年都在高速发展，2005年引进日本精细化管理，推进改善革新，经历十年革新，早已是国内行业的龙头企业，集团内部有14家分公司，这些发展都与企业老板的高瞻远瞩，和企业管理者还有广大的现场华兴人齐心拼搏密不可分，华兴在行业内已经具有很高的行业地位和较大的影响力，我想这些都不需赘述了。　　在这里，谈谈我看到了或者认为存在的一些问题吧。　　环保的压力问题：玻璃行业是高能耗，高排放的行业，国内的生产水平与国外差距很大，生产设备和生产环境都相对较差，而国家对环保的要求和社会民众对生活环境质量的要求都会越来越高。华兴虽然是行业龙头，但是环保的压力也是首当其冲的，政府环保部门对华兴的关注程度必然比对其他规模小的玻璃企业要大得多。环保的问题衍生出的是公司生存发展问题和成本提高后如何消化的问题。公司越来越重视环保的策略非常正确。　　公司的愿景问题。我在公司的十年时间里，我对公司愿景最清晰的是2007年到2009年的时候，2007年公司提出用8年的时间把华兴建设成为国际化的一流企业，董事长当时也提出了华兴集团的“四化”，对华兴人提出了“四更”。这一愿景的画面是比较清晰具体的。但是，到了近几年来，我越来越感觉愿景的模糊，华兴人，特别是中、基层的华兴人，对愿景的共识印象好像越来越轻淡了。希望这是个人的错觉。　　人的问题：人才培养和留住的问题。从人力资源的分析结果报告可以看到，目前华兴的管理层（高、中、基）年龄结构是基本合理的，但是管理层的文化结构是严重偏低的，这显然对一家有雄心的公司的长期发展是不利的，或者说对目标的支撑是条件不足的；另外，就是在我的管理过程中，接触到，经历过的，或者道听途说的都反馈着华兴的人员流失非常严重。那么，到底是华兴外面的诱惑太大，还是，华兴的吸引力在减退，这是我的困惑，也是不少管理者的困惑。无论是前者还是后者，这个问题，我想都是华兴需要解决的，至少不能恶化下去。问题只是引起关注的掏砖引玉，公司和管理层面，在我们管理者自己的身上都存在着这样那样的问题，需要华兴人共同挑战解决。　　我望华兴　　公司的发展，个人才会有更好的发展，相信每位真正的华兴人都希望公司越办越好，我当然也不会例外。　　这一环节应该是献计献策，但是实在是担心因为个人能力水平的不足而空洞的泛泛之谈，讲公司的战略，感觉自己还不够水平，如果是具体管理中的改善意见，身为管理者已经每天面对，通过各种会议和途径提出来。所以，具体的想法还是体现在工作中吧。　　总的来说，就是希望华兴能够更清晰公司愿景，使所有的华兴人同心同德，协力共进，实现公司发展愿景，成就每位华兴人的成功！

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